干嘉伟:如何在巨亏行业中实现盈利?唯有精细运营

欢迎关注“新浪科技”的微信订阅号:techsina

来源:崇岭计划(ID:gh_14d8cb3041e9)

当一个人身经百战、千战后,他的刀法便成了一本无字的“武林秘籍”,人人都想窥见其中玄妙。

干嘉伟,人称“阿干”,他的头衔包括高瓴资本运营合伙人、美团点评“互联网+大学”校长、前美团COO、前阿里巴巴销售副总裁等等。阿干打过的“仗”数不胜数:他是阿里巴巴的第67号员工、“中供铁军”的代表人物,还曾帮助美团打赢了“千团大战”——在这场十年前最惊心动魄的互联网战役中,阿干塑造了一支“地推铁军”,使美团在“千团大战”中后来居上,实现最终胜利。

如阿干所言,他是个“干活的”,逢山开路、遇水搭桥,做事讲手感。4月25日,在崇岭三期第二模块的课上,干嘉伟以他帮助美团打赢“千团大战”的实操经验为例,向崇岭同学们详细分享了他对“企业如何建构、管理一支高效销售团队”的系统性思考。他认为,打造一支销售铁军绝不仅仅是“提倡狼性文化”“打鸡血”这么简单,最关键的是要弄清楚业务本质、基于业务来进行顶层架构设计、精细运营。

本文是阿干分享内容的部分实录。

01 拆解销售系统

对很多非销售出身的企业创始人来说,他们更擅长的可能是产品、技术,一想到要自己上手建一支全国性的销售团队,心里就有点怵,所以倾向于去找代理商、找渠道。但实际上,企业和渠道之间的信任程度、磨合程度都是很不稳定的。

想要建立一支“销售铁军”,绝不仅仅是外界认为的“打鸡血、喊口号、狼性文化”那么简单,要先了解清楚业务的本质,再进行顶层设计、拆解落地。

在建构自己的销售团队前,大家需要先记住这条最重要的营收公式:

营收 = 客单价 x 潜在客户密度 x 面积 x 拜访效率 x 拜访转化率

这个营收结构是一整个系统,每个要素都可能影响到彼此。比如说客单价的高低会直接影响到潜在客户密度、拜访转化率,潜在客户密度则会直接影响销售方法、拜访效率。所以,当你要建立自己的直销体系时,需要先考虑到每个参数,再构建整个系统。

以我呆过的两家公司为例。首先是阿里巴巴的“中供”,那是20年前,中供的客单价高达5万/年,而我们卖的是个看不见摸不着的系统。虽然中国当时刚刚加入WTO,但大部分还是内贸企业,极少有尝试过外贸生意的,所以我们就得去开发区、工业园里找客户。

这样的市场情况加上价格门槛,就导致潜在客户密度小、转化难度高。为了找更多的客户,销售就需要在更大的面积里东跑西颠、筛选客户,我当时还跑到山东去签合同。面积大了,客户都是点状分布的,相应地拜访效率就低了。

阿里巴巴当时这个业务模型的销售难度很大,但“中供铁军”的能力是非常强的。到了后期,一个销售人员需要管理、服务的客户大约在50家左右——不过,这是很后期了,在2008年的时候,客单价已经降到了2万左右,算下来每个销售年均销售额在100万左右。

而美团是另一种情况。

打“千团大战”的时候,美团的“客单价”约等于零——因为是按效果付费,不是一上来让客户交年费。但潜在客户密度非常高,饭店、小商店等等本地生活商家的密度是很高的,而且都集中在市区,比阿里当时外贸公司所在的工业园区要集中得多,于是拜访难度低、拜访转化率就相对高。

对To B的业务来说,销售就是企业的生产资料、就是资产。所以你需要先仔细算算数:我有多少人?人效怎么样?需要扩大规模还是提升效率?

我刚到美团的时候公司大概是1000多人、一共2~3万家客户,人均服务客户数只有27家,比客单价高得多的阿里还低。从客单价、客户密度的角度来估测,只要美团的CRM跟得上,销售人均服务200家是没问题的。

那么美团的团队要建多大?如果说最终目标是服务全国本地生活商家,按全国总数600万左右来算(10年前的估算数字),每人服务200多家,我预计美团的团队规模要在2~3万左右。

在搭建你的销售团队前,还是要把公司业务的市场情况摸透,把数算仔细。

02 抓住“牛鼻子”

为了让大家能更好地理解前面说的框架,我就用自己刚到美团的前两三年做的事情跟大家分享一下。

2011年11月,我离开了供职12年的阿里巴巴,去了美团。当时我对市场也不太了解,对团购具体是个什么东西也不了解,但我知道,要先弄清楚业务本质,才能再想后续怎么做事。

为了了解团购生意的本质,我去跟公司里的很多人聊天,从销售到主管,再到经理、乃至销售副总裁。主要问他们以下三个问题:

目前公司里销售冠军(铁军)是什么样的人?

如何解读这个月的业绩?如何预测下个月?

日常工作中有哪些痛点?

回收的答案帮助我更了解美团了,但还没有抓到最重要的“牛鼻子”。比如说,关于目前公司里的销冠有什么样的特点,大家的答案很不统一:行业积累深、样貌好、人缘好等等,当时的销售副总裁告诉我,要做销冠最重要的是消费感要好、能吃会玩,TA得知道要去找什么样的商家、在谈的时候能给出更有意思的搭配套餐。

但“消费感好”这个特质很难批量复制,它看不见摸不着,面试的时候很难面得出消费感好不好,进来以后也很难系统地培训。我还是不太清楚最核心的点是什么。

说话间2012年的春节就要到了。当时销售岗位的人很多都是外地的,过年都赶着回去跟家人团聚,春节放假前十几天心就已经散了,忙着抢票、处理杂事,大概到了过年前三四天,就都纷纷回家了。过完年也经常请个几天假,在家里多呆一阵,这是销售团队的常态。

但当时“千团大战”战况激烈,我潜意识里觉得,趁着同行销售的忙乱,我们是不是能抓住春节前的机会再努力一下子?

于是就有了一个叫做“谷满仓”的激励活动。这个活动就是在年前开始的,考核销售人员的上单量,如果销售人员能在年前那几天达到本地市场的前几名,公司就会给你报销回乡的来回机票;全国前几名就会被邀请到总部的年会上和管理层一起吃饭、聊天。于是我们就通过这个活动鼓励销售人员干到年前最后一天,再回家过年。

结果年后收假回来,我们很惊讶地看到美团的市场份额在春节期间涨了三个点。节前的全国份额大概是11.3%左右,节后涨到了14.3%,这是非常大的一个跨越。在此之前,拉手网一直是第一名,窝窝团与美团轮流坐二三名的位置,窝窝团的市场份额会稍微大一点。而涨了百分之三以后,美团的市场份额已经与拉手接近了。

为什么?公司最后研究发现,在所有因素中,团购业务里市场份额的增长与上单量的相关系数最高,而且如果是节前“谷满仓”活动干得好的城市,春节期间的交易额与市场份额涨得就快。

这里需要补充介绍一下美团当时的业务逻辑,参考的是美国团购网站GROUPON的爆款模式:每天上线有限的团购套餐,将所有流量导入,形成“爆单”,更像是一个大促、营销活动。因为能“卖爆”,所以就能跟商家谈到很低的折扣,进而形成良性循环。

但这次活动后突然发现,上单量越高(即每天上架的团购套餐数),销售额就越高,这是一个电商逻辑:大量的、丰富的供给,满足消费者更多的需求。就跟美团之前做营销、打爆款的逻辑完全相反了。

于是我花了很多时间跟王兴、王慧文沟通,跟总部反复沟通销售的想法。当时美团的规定是每天上三单、每单最多卖三天,但销售说我好不容易谈来的单子,到第三天卖得还很好,就非得下架,这不是相当于要了销售的命吗?后来就慢慢地放量,每天多上几个单子,每个单子多卖几天。事实证明,每次增加供给后都有正向的效应。

我们觉得抓到了“牛鼻子”,也就是抓住业务最基本的逻辑:要供给、要上单。最后,管理层达成共识,在2012年春节后的年会上公布了我们新的业务策略:狂拜访、狂上单。所以管理人员开始盯的主要指标,就变成了拜访量和上单量。

抓拜访,分区不分行业 

现在可以回到那个问题:销售冠军应该是什么样的?

不是非要有行业资源、不是非要外形佳或者消费感好,我们销售人员最后自己总结:销冠应该是个“小蜜蜂”,意思是要勤奋,天天飞来飞去,这个是最重要的。

当时销售主管与经理每天对拜访量的要求是“862”,即销售人员每天要完成8个拜访、6个有效拜访、2个新增有效。有效拜访指的是销售要⻅到客户的关键⼈、进行了有效沟通,最起码电话回访的时候,客户记得你。

为了抓拜访量,美团坚持“分区不分行业”,指的是销售人员按负责区域划分,而不按负责行业(餐饮、美业、酒店等等)划分。当时行业里的其他团购公司都是按行业划分销售人员。外界觉得,美团这种“按地区不按行业”的划分方法会让销售人员不够专业。王兴也曾经跟我聊过这个问题,为什么大家都分行业,我们就不分?

因为分了行业,一定会降低销售的拜访效率。直销团队每天最大的时间消耗是在途时长,即花在路上的时间、等待客户的时间,每天能跟客户有效沟通的时长达到2~3个小时就已是非常高效的了。所以只有按照片区划分,才能提升销售的拜访效率。

美团当年有大概一年多的时间,不分行业、不分大客户与小客户。我要的就是销售在客户门口一秒钟都不犹豫,直接进去就谈,死抠团队的拜访量。

抓技能,早启动晚分享 

所谓“分行业能够培养专业技能”,我当时跟王兴说,直销团队的核心是拜访量的管理,对直销团队来说,“我很了解洗脚店”与“我很了解牛排馆”之间的差异并不能称为“专业门槛”。销售人员去谈一个洗脚的套餐和谈一个牛排的套餐,差异并没有那么大。

而这种技能上的差异,我们可以通过“早启动晚分享”来解决。一个团队每天晚上大家碰一碰,分享一下今天碰到的问题、遇见的情况,团队可以通过每天的分享来实现技能提升。

抓制作时长,砍掉地方编辑 

此外,为了提高效率,我们把地方城市的制作部门直接砍掉了。

因为之前销售签完单回来扔给制作部门,制作部门还要给客户打电话、收集营业执照、约时间上门拍照、回来制作成可以上架的团购套餐等等。这个流程是很长的,因为制作部门的编辑有自己的排期,之前的平均制作时长在8天左右。

在砍掉制作部门以后,销售签完合同就马上自己拍营业执照、拍产品图等等,可以节省很多时间。销售对这个决定的反对意见很大,觉得行业竞争这么激烈、大家这么辛苦,其他公司恨不得给销售配个按摩师,我们还要自己多干这么多活儿。但最后大家会发现我们的效率确实高,能比同行提前上线一天就意味着我们独家卖了一天。同样的团购券,消费者看美团上卖了5个,其他平台的销量还是0,那肯定会倾向于在美团上购买。

大区制,SABCD 

现在基本所有的公司都会把全国销售分成“SABCD”几个大区,这种做法是美团10年前开始做的。

S级是北上广深这种一线城市,市场体量大、长期竞争激烈,属于“持久战”的战区,我们就要调派精兵强将去负责。在这种城市,我们还需要缩短反应链路,北京上海的城市负责人就直接是大区经理、向销售副总裁汇报。S级区域任何的调整,反应链路都是很短的。C、D级那种三四线城市,就可以在中间加一层区域经理来进行管理。

这种管理方式就能确保用最少的、最优秀的大区经理把所有城市管起来,并且控制所有管理层的管理幅度是合理的。

03 经营策略

在完成了美团的“供给侧改革”以后,我们找到了业务增长的逻辑,也就是我们的“增长飞轮”。接下来,就要攻占更高的市占份额、赚更高的毛利润,让公司活下来。于是,我们的2012年的整体目标,叫做“上岸”。

问题是,这个行业里的所有人都在巨亏,我们该怎么样才能成功“上岸”?有几个具体的经营策略可以跟大家分享一下。

分区设置提成制度 

按照当时的市场情况,我把全国城市分成三个区:解放区、巷战区、沦陷区。

解放区指的是美团在该市场的市占份额达到65%及以上。因为市场份额高。同样的单子你就能向商家要到更好的佣金,所以解放区的任务是赚钱。

巷战区指的是美团在该市场和其他几家公司战况激烈、犬牙交错,没有明显的头部。在巷战区,一方面要继续扩大市场份额,另一方面还是要保持有优势的佣金比例,两者之间的追求要平衡。

沦陷区指的是美团在该市场不占优,比如北上广深这些大城市,长期以来美团都不是第一名,有的甚至进不了前三名。很多团购公司融了钱以后就在这些核心城市猛砸钱,所以在沦陷区,美团不考虑佣金的问题,只考虑增长——先把规模做上来,我将来才有可能赚钱。

在这三个区,我们的提成制度是不一样的。解放区的提成制度和毛利润挂钩,卖得再多、毛利率提升不上去的话,销售一样赚不到钱。沦陷区的提成跟流水挂钩,你的销售额越高,提成就越多。巷战区的提成则是与毛利润、流水挂钩的皆有。

1095个毛利管控点 

为了细化管理,我们在全国设置了1095个“毛利管控点”。

这是因为每个团购品类的利润结构都是不一样的。比如说餐饮类的单子,天生毛利率就低,OTA酒旅类的单子天生毛利率就高。当时美团渗透了全国73个城市,每个城市划分了15个不同的品类,每个品类、每个城市的毛利要求都不一样,于是全国有共有1095个毛利管控点。

我们既要增长、拿份额,还要在全行业巨亏的情况下实现盈利,最终靠的就是更细的管理。销售的单子录入系统时,需要符合该城市、该品类的毛利管控要求,不符合的就无法录入系统。美团的要求就是每个单子都得符合我们制定的毛利要求,不然我们没法赚钱。

一年四降提成 

因为目标是成功“上岸”,在2012年,我们一年降了4次提成比例。

为了提升销售积极性,美团的提成是跟业绩直接挂钩的,但当时的团购市场属于“指数级增长”,每年10倍、10倍地翻。要是一直跟业绩直接挂钩,提成很容易就发超了,公司负担重。一方面,公司想直接激励销售,另一方面,又要实现盈亏平衡的目标,所以当年基本上是每个季度调一次提成比例,这是个非常痛苦的过程。

销售团队对此意见当然很大,觉得公司在“耍赖”。所以降提成,是个很艰难的任务,需要有非常精确的业务预测和测算模型,最终才能得出一个保证公司盈亏平衡、同时又让销售团队不至于“太痛”的提成比例,整个模型都要尽可能算得精确。

占领城市“制高点” 

我们认为团购市场最终是“赢者通吃”(最终结果证明,确实是这样),所以能从“千团大战”活下来,就能赢。一个美团要赢全国、赢每个城市,该怎么赢?

要把重点的商圈、重点的商家赢下来。我们当时把每个城市的“制高点”列出来,比如北京有12万家餐饮商家,我们当时列了2000多了“制高点”商家——这些商家在消费者心中的感知是很强烈的,如果这个团购网站没有这几家餐厅,消费者可能就觉得你这不够全;如果你有别人没有,消费者就会觉得你比别人好。

把城市的制高点拿下来,就等于把这个城市拿下来了。针对每个城市的“制高点”列表,我们都按照“有没有、优不优(产品好不好)、独不独(是否独家)”这个逻辑去干。就是在这种细节里,我们做得比竞争对手好那么一点点,积累下来你的优势就会越来越大。

通过种种细化的经营策略,我们在2012年的11月实现了盈亏平衡,相当于提前一个月实现了目标。

在2012年年底,美团已经占到了超过30%的市场份额,有同行说我们做假账,说每家都在亏,美团怎么可能盈利?后来投资人来做尽调,看到我们那么细的市场分类、那么多毛利管控点,就明白美团与同行的竞争完全不在一个维度上。业务逻辑清楚,制度和体系设计得很细,才能实现盈亏平衡。

所以说,把销售干好,绝不仅仅是大家看到的整天打鸡血、喊口号,关键是要把业务逻辑、系统制度梳理好。

04 销售指南

最后,提供一个简单的“销售指南”给大家,方便大家针对企业不同的业务、产品类型,来选择适合自己的销售方式。

自营VS渠道

处于打磨期的产品、非标产品、低毛利产品,应该慎用渠道,优先选择自营。因为非标、低毛利这类产品,往往销售难度比较大,对销售团队的效率、专业训练、与产品部门的协同配合都有很高要求。

电销VS直销

其次,如果决定了自营,是该选择电销还是直销?主要要看产品的付费门槛、市场成熟度和是否能提供在线体验。

电销的优点是标准化,而且所有电销团队的成员基本都集中在一起,方便管理。而电销和直销最大的差别在于付费门槛,一般来说,超过5000元的产品,想让客户在电话里就决定下单,难度是很大的。

其次是市场成熟度。采用电销方式的产品,肯定需要配合广告宣传。如果你的客户对产品没有什么感知度,光凭电话很难让他们下单。

第三是在线体验。如果能给客户提供在线体验,那么也可以用电销卖掉很贵的产品,比如说在线教育。在线教育大部分都是电话销售,客单价经常超过一万元,除了教育本身是刚需外,很重要的原因就是它能够提供几节线上课程给客户体验,客户觉得ok,再来购买。

狩猎OR农耕

你还需要想清楚你的销售团队是要选择“狩猎式销售”,还是“农耕式销售”。

狩猎是点状作业,大客户销售是最典型的狩猎式销售。销售通过各种方式找到客户、做电话筛选,一个个地去跟客户谈。

农耕是区域作业,每天都在自己负责的这块地里面转悠,服务这个区域的所有客户。不仅要定期回访老客户、帮他们解决问题,还要反复去询问新的潜在客户考虑得怎么样、跟他们分享一下老客户的经验等等。

狩猎式销售往往只能摘下市场上成熟的果子,但农耕式销售可以系统地培育、开发这个市场。狩猎式销售的客单价高、拜访效率比较低,农耕式销售的拜访效率则会相对高。

销售运营

很多企业在考虑销售团队规模化的时候,都忽视了销售运营(Sales Operation)。大家往往觉得,销售是一个比较简单粗暴的组织,不需要精细的运营。实则不然,销售运营包括了如何制定预算目标、如何建设销售的IT系统、如何完善制度等等。

销售常常要“打仗”,战争的输赢往往取决于中军帐、参谋部,作战方案和完善系统才决定了部队的质量与战争的胜负。

PC4f5X

文章作者信息...

留下你的评论

*评论支持代码高亮<pre class="prettyprint linenums">代码</pre>

相关推荐